Японская концепция мотивации. Материальная мотивация в условиях кризиса

персонал кризис стратегия

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников -- одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник -- «удерживаемых» или «увольняемых» -- зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

• - обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
• - мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса.

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

• - характеристику ситуации, в которой находится компания;
• - наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;
• - запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;
• - программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему, например фрезеровщику, причины кризиса и стратегические планы предприятия -- они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации по тому, вовремя ли выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, -- один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

В компании, где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет «первому лицу», так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений.

Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации -- письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов -- взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

Создание комитета по преодолению кризисной ситуации, в состав которого помимо топ-менеджеров входили бы линейные руководители и рядовые сотрудники, пользующиеся доверием среди коллег, может стать удачным решением.

Совещательные органы дают возможность не только открыто и разносторонне обсуждать проблемы предприятия и возможные пути их решения, но и обмениваться опытом и знаниями.

Поддержание лояльности к руководству.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п.

В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации приглашают антикризисных менеджеров.

Если до кризиса в компании не был сформирован командный стиль работы и не установлены партнерские отношения руководства и подчиненных, во время кризиса вряд ли удастся мотивировать персонал. Поэтому антикризисная программа может заключаться, в том числе и в предельно корректном поведении руководства по отношению к сотрудникам, в нормальных условиях работы и формировании партнерских отношений в коллективе. Самое важное - добиться лояльности людей, когда предприятие растет и развивается, в дальнейшем этот кредит доверия может быть использован для преодоления кризиса.

Например, когда в каком-либо подразделении компании происходит смена руководства, нужно проводить общее собрание коллектива, где рассказывается, почему было принято такое решение и как в дальнейшем будет развиваться ситуация. Цель такого собрания - снизить неопределенность, поддержать коллектив, сохранить командный стиль работы. На следующем собрании сотрудникам представляется новый руководитель. Спустя некоторое время после смены руководства в подразделении организуется и проводится корпоративное мероприятие. Интенсивное общение не только в офисе, но и за его пределами создает доверительную атмосферу и способствует сплочению коллектива.Если новый руководитель уже работал в компании, то процесс его вхождения в новую должность проходит значительно быстрее, да и доверие к нему со стороны сотрудников изначально выше. Поэтому имеет важное значение программа внутреннего найма, в соответствии с которой в качестве претендентов на ключевые позиции в первую очередь рассматриваются сотрудники, уже добившиеся успеха в данной компании.

Создание дифференцированной системы вознаграждений.

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов .

Теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации. К ценным работникам любого ранга и любой специальности необходим индивидуальный подход. Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в своей профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных». А финансовые гарантии для квалифицированного специалиста - лишь дополнение, желательное, но не необходимое.

Вероятность сохранения для компании ценных сотрудников во время острого финансового кризиса очень мала. Важно, чтобы квалифицированные специалисты понимали, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного роста - основные способы удержания персонала. В любом случае в ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми специалистами, выявлять их потребности и предпринимать необходимые меры для того, чтобы они остались в компании.

Например, в перечень ключевых профессий и должностей на крупном предприятии могут войти руководители (от начальников участков до генерального директора), специалисты и служащие (инженер производственно-технического отдела, диспетчер аварийно-диспетчерской службы, экономисты, финансисты, бухгалтеры); рабочие (электрогазосварщики, слесари-водители, монтеры по защите от коррозии и т. п.). Может быть проведен конкурсный отбор на имеющиеся вакансии, оптимизирован квалификационно-возрастной состав персонала: часть может быть уволена по соглашению сторон, другим предоставлена возможность обучения и развития. После отмены компенсаций, не связанных с результатом деятельности (премии к отпуску, за выслугу лет, оплата санаторно-курортных путевок), сэкономленные деньги могут быть направлены на премирование ключевого персонала.

Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. Так, мотивацию директора по персоналу можно увязать с программами бесконфликтного сокращения работников и удержания ценных сотрудников, финансового директора - с программой выведения финансовых показателей предприятия на запланированный уровень.

Традиционно применяемые системы долгосрочной мотивации управленческого персонала, такие как опционные программы и долгосрочные бонусы, рассчитанные на период от шести лет, при кризисе оказываются малоэффективными. Это связано с тем, что люди не знают, каково будет положение компании через год, и не готовы работать на долгосрочные цели. Поэтому в подобных условиях система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей, необходимых для преодоления кризиса, и предполагать высокие бонусы в случае успеха. Хорошим стимулом для менеджера, эффективно действовавшего в ситуации кризиса, может стать включение в состав партнеров компании.

Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и забастовок. Нередки случаи, когда компании вынуждены брать банковские кредиты на выплату заработной платы. В подавляющем большинстве случаев дополнительные затраты бывают оправданны, так как именно выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечить необходимую стабильность.

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой - обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие «японского чуда» — тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

Существует несколько подходов к объяснению этого экономического феномена. Мы оставим за рамками настоящей работы анализ общеэкономических факторов, вызвавших «чудо», и рассмотрим социо-экономический подход, опирающийся на уникальные японские институты рынка. В самом упрощенном виде, этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях, из-за обладания «тремя святыми ценностями» — это система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства. Японский ученый Амао Наохиро утверждает, что три вышеназванные института являются особо важной составляющей частью японского термина «uchiwa (учива) — все в семье» — своего рода экономической системы. Считается, что благодаря этим институтам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции, и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Эта система не была спланирована ни одним агентством или министерством, а образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка, а также под воздействием тех или иных государственных актов.

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме этого, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия, производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». В их основе лежат три принципа, о которых уже было упомянуто: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

Время возникновения этой системы точно неизвестно. Одни исследователи считают, что она возникла в период подъема рабочего движения в конце эры Тайсе (1912—1926 гг.), другие настаивают на том, что она сформировалась в условиях военной экономики в период Второй Мировой Войны, когда осуществлялся жесткий государственный контроль за промышленным производством и ограничивалась миграция рабочих внутри страны.

В настоящее время большинство специалистов склоняются к мнению, что окончательно практика пожизненного найма и принцип старшинства получили свое распространение в начале 50-х годов двадцатого столетия, непосредственно перед началом послевоенного периода высоких темпов развития. В течение нескольких десятилетий они были главными столпами сравнительно успешного развития экономики Японии.

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех выше описанных методов существует еще ряд механизмов.

Рассмотрим вначале социально-психологические и культурные корни японского кадрового менеджмента. Многие исследователи полагают, что в управлении персоналом японских компаний проявляется не только мастерство японских менеджеров, но и черты, являющиеся природным достоянием японцев. Р. Паскаль и А. Атос в книге «Искусство японского управления» отмечают: «Кадровая политика и умение работать с людьми и группами людей базируются на предпосылках, принципиально отличающихся от наших. ... японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом».

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции «группизма» «желательное», как форма отношений, не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп — вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но, хотя нет индивидуальности одного человека, зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне — скрытой индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы — твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

Японский бизнес извлекает из использования психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп большие выгоды, предприниматели без каких-либо капитальных вложений, могут максимально интенсифицировать труд своих работников, облекая его в формы социальных и национальных норм. Такой подход позволяет нацелить работников на труд во имя процветания «их» фирмы. Групповая атмосфера нацеливает людей на решение стоящих перед фирмой задач.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4−6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10−20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях, атмосфера группы воспринимается ее членами, как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности больше чем стимулирование обеспечивают высокую мотивацию к труду. Здесь нет мелочей. Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, т.е. сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект «корпоративного единства» достигается также за счет сокращения дистанции по «вертикали» между рабочими и менеджерами. Прежде всего, это чисто внешние проявления: японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, носят ту же униформу, что и работники компании.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Для ее создания служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме.

Во-первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают на работу в фирмы. Несколько месяцев они проходят групповую практику и подготовку по специальности, по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания, вновь поступивших работников. Многие рабочие и служащие после поступления на работу, живут несколько лет в общежитиях фирмы, а совместная жизнь — это еще один фактор, ведущий к развитию корпоративного духа.

Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляется перестроение персонала, в результате которых работник поднимается на новую более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

В-третьих, этнопсихологический колорит фирмы. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств свадеб, юбилеев и т.д.

Принципы, положенные в основу системы управления, являются факторами мотивации. В качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» — систему многоаспектной квалификации, при которой классификация рабочих заданий для сотрудников будет максимально гибкой, и один сотрудник сможет выполнять разнообразные задания. Этот принцип активно используется на совместном предприятии Тойота — Дженерал моторе в США. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» — регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы — домов, построенных по одинаковому образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм.

Существенной чертой отношений такого рода является патерналистское отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем. Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы. При достижении такого соглашения с работниками подобную практику можно осуществлять каждый год, при условии что по окончании всех операций фирма щедро поделится с работником своими прибылями.

Особенностью японского развития является то обстоятельство, что подобная практика «пожизненного трудоустройства» была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период.

В условиях нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в японской экономике, эта система помимо обеспечения занятости несла в себе избежание социальных протестов и взрывов в обществе и общественное согласие, необходимое для продолжения реформирования экономики.

При такой системе отсутствует сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, вызывающего сокращение рабочих рук и не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Такая система несколько десятилетий не давала сбоев, однако, в процессе интернационализации экономики и превращения фирм в многонациональные объединения, японские фирмы стали понимать, что необходимо создавать условия для появления сильных личностей и предоставления им условий для развития своих уникальных способностей. Необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить НИОКР, и осуществлять производственную деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов и привлекать всевозможные ресурсы, имеющиеся в мире.

Молодые служащие требуют интересной работы, которая дала бы им возможность самовыражения, и влияние молодого поколения в конце концов может привести к выработке нового стиля управления, нацеленного на развитие творческого начала и индивидуальности работников. Молодые люди выросли в «век насыщения» и не хотят работать ради идеи так же неистово, как предыдущие поколения. Поэтому фирмы вынуждены искать новые методы повышения мотивации труда.

Система пожизненного найма в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста. Эта форма отношений не оформлена документально в форме контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. На японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, в основном среди молодых работников. С другой стороны с точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного периода. При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Современные исследователи, как в Японии, так и в других странах, считают, что современный этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях, компании производят следующие мероприятия:

1. институт «временных работников», занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;
2. гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения, рабочие должны быть согласны с уменьшением заработной платы и другими ограничениями, иначе фирма просто обанкротится;
3. предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;
4. перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;
5. поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая, таким образом, уровень загрузки собственного оборудования и персонала;
6. доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

Таким образом, основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы — основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый «человеческий капитал», администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

Герасимов К.Б. Методы мотивации персонала в условиях кризиса / К.Б. Герасимов, Н.Д. Шарапова // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2016. - №12. - С. 29-32.

МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УСЛ О ВИЯХ КРИЗИСА

К.Б. Герасимов, канд. экон. наук, доцент

Н.Д. Шарапова, студент

Самарский национальный исс ледовательский университет им. академика С.П. Королева

(Россия, г. Самара)

Аннотация. Отмечено, что рациональная кадровая политика является достаточно важной во время кризиса. Мотивация персонала во время кризиса является неотъемлемой частью кадровой политики организации. Рассмотрены возможные мотивационные методы и проан а лизирован имеющийся опыт крупных компаний по их применению.

Ключевые слова: персонал, мотивация, организация, кризис .

Кризисная ситуация грозит организации не только финансовыми проблемами и у т ратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых пр е одолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и до с тигнуть этой цели можно, если своевреме н но информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации [ 3 , 5 ] . Ра с с мотрим это подро б нее.

В условиях нестабильной экономической ситуации и разрастающемся кризисе кроме финансовых проблем и необходимост и удержания своих позиций на рынке, очень часто п е ред руководством организации и отделом персонала встает вопрос, как уде р жать высококвалифицированных сотрудн и ков, не выходя при этом за рамки сущес т вующего бюджета. Кл ю чевые специалисты – это важнейший ресурс, без которого в ы ход организации из кризиса просто нево з можен.

Ключевые кадры, от работы которых з а висят показатели эффективности организ а ции, с т а кой проблемой не сталкиваются, так как их не часто увольняют, а в случае увольнения, они быс т ро трудоустраиваются. Без специальных факторов мотивации такие работники могут уйти на другое место р а боты. Остальные работники находятся в п о стоянном напряжении из-за вероятности п о терять работу, что снижает эффективность труда.

В связи с этим, правильная кадровая п о литика является чрезвычайно важной во время кризиса. Однако некоторые организ а ции считают, что мотивация в условиях кризиса не важна, т.к. работники и так боя т ся потерять работу , и согласны на практич е ски любые условия, лишь бы не лишиться заработка. Эта точка зрения, как правило, ошибочна, и подобные ко м пании теряют ключевых работников, тем самым, еще б о лее ухудшая свое полож е ние .

Грамотные управленцы используют п е риод кризиса, чтобы нарастить кадровый потенциал фирмы, удерживая лучших р а ботников и привлекая к работе професси о налов, которые покинули прежнее место работы по причине политике руководства в области управления персоналом, описанной ранее. Кризис-это время, когда можно кач е ственно обновить кадровый состав орган и зации и укрепить отношения в коллективе. Для этого нужно применять грамотную ка д ровую пол и тику .

Существует два основных вида мотив а ции персонала: материальная и нематер и альная. Очевидно, что возможности прим е нения первого вида довольно ограничены в условиях кр и зиса, но , тем не менее, нельзя основываться только лишь на нематериал ь ной мотивации, т.к. есть риск того, что сп е циалисты покинут предприятие и уйдут к конкурентам, предлага ю щим более высокий ур о вень заработной платы.

Постараемся рассмотреть возможные м о тивационные методы и проанализировать уже имеющийся опыт крупных компаний.

1. Необходимость информировать с о трудников о реальной обстановке в ко м пании и мерах, предпринимаемых рук о водством, по выходу из кризиса. Сотру д ники не меньше, чем руководство переж и ва ю т за будущее компании, в которой они работают и в которую вкладывают немало сил и энергии. В ситуации кризиса посре д ством СМИ и так называемого «сарафанн о го радио» очень быстро распространяется информация о массовых увольнениях и с о кращениях. Это приводит к повышению стрессовой ситуации в коллективе, что ск а зывае т ся на эффективности работы фирмы, т.к. сотрудники больше думают о своем б у дущем и н е обходимости искать новое место работы. Люди боятся неопределенности, поэтому руководству, стремящемуся выве с ти компанию из кризиса, очень важно и н формировать сотрудн и ков о состоянии дел и выражать уверенность в завтрашнем дне. Кроме того, очень часто р а ботники имеют свои собственные идеи по улучшению с о стояния компании, которые способны де й ствительно повысить эффективность де я тельности. В связи с этим, руководству очень важно регулярно общаться и обмен и ваться мнениями с сотрудниками. Это мо ж но сделать различными способами: личный контакт, обращение, распространяемое по электронной по ч те, или взаимодействие с «рабочими советами» [ 5 ] . Способ о б щения зависит от специфики компании и числе н ности персонала. Но каким бы ни был сп о соб во время проведения раз ъ яснительной работы с кадрами необходимо отметить [ 3 , 5 ] :

– характеристику ситуации, в которой находится компания;

– наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты ант и кризисные меры;

– запланированные меры по преодол е нию кризиса и ожидаемые результаты от их ре а лизации;

– программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализ а ции.

Последний пункт является крайне ва ж ным. Персоналу нужно быть уверенным, что их роль действительно значима для компании.

В качестве примера можно привести опыт крупной международной компании « Semco » . Программа «Свободный обмен и н формацией» – встречи с целью изучения и обсуждения финансового положения Semco. Все собрания имеют свободное п о сещение. Это значит, что если тема совещ а ния с о труднику не интересна он может не прих о дить.

В компании существует следующая си с тема совещаний:

– е жеквартально проводятся собрания акционеров ;

– е жемесячно проводятся заседания правления [ 7 ] ;

– е жемесячно проводятся встречи дире к торов филиалов с мене д жерами ;

– е жемесячно проводятся собрания всех сотрудников филиалов ;

– е женедельно проводятся собрания, о т крытые для всех сотрудников. Их называют в компании «Встречи малышей».

2. Необходимость поощрять сотрудн и ков за эффективную работу. Данный м е тод актуален не только в кризисной ситу а ции, т.к. каждому работнику важно пон и мать, что его вклад в развитие компании б у дет оценен. Причем, здесь важно отметить равную роль как материального, так и нем а териального поощрения. Невозможно зам е нить один вид другим, т.к. удовлетворе н ность персонала работой зависит практич е ски в равной степени от обоих факт о ров. Так, генеральный директор компании VENTRA Марина Симонова отмечает, что удерживать сотрудников исключительно увеличением заработной платы – заведомо проигрышный вариант, более того, самый затрат ный для компании. «Повышение за р платы дает временный эффект, а потом и вовсе перестает работать. Стандартные для всех сотрудников бенефиты т о же не выход: сотрудник не чувствует, что компания заб о тится именно о нем», − уверена сп е циалист.

В свою очередь, Оксана Самохина счит а ет материальные способы мотивации самым надежным и проверенным способом заинт е ресовать сотрудников: «Часто использу е мые сп о собы материальной мотивации − это премии, бонусы, льготы, страховки, беспр о центные кред и ты…Однако организации не могут бесконечно апеллировать только к таким способам мотивации по понятным причинам, и вот тогда появляется необх о димость перехода к потребностям более в ы сокого уровня и использования более сло ж ных методов м о тивации».

Примером нематериального поощрения могут стать различные конкурсы, звания «Лучшего сотрудника», подарочные серт и фикаты небольшого номинала и пр. Однако нужно учитывать тот факт, что не каждому сотруднику такой способ мотивации будет неэффект и вен (в силу различных причин – острая потребность именно в деньгах, н е желание «выставлять себя и свои достиж е ния напоказ» и наконец, просто пресыще н ность такого рода стимуляцией). Кроме т о го, критерии оценки результатов работы с о трудников зачастую могут быть необъе к тивны или мало проработ а ны, что влечет за собой неудовлетворенность и недоверие к подобным соревнованиям. Таким образом, при должной организации и грамотном о п ред е лении критериев оценки, такой способ мот и вации сотрудников будет эффективным и, что немаловажно в ус ловиях кризиса, м а лозатратным.

3. Необходимость неформального о б щения и поддержка сотрудников в тру д ных ситуациях. Персонал ценит руков о дство, которое относится к н е му не просто, как к ресурсу для достижения целей фирмы, а ценит каждого сотрудника и интересуется его жизнью. Особенно в кризис людям ва ж на по д держка и понимание. В связи с этим, очень важно проводить какие-либо нефо р мальные встречи, поездки, мероприятия, укрепляющие командный дух и чувство уверенности в заботе о себе со стороны р у ководства компании.

4. Необходимость материальной мот и вации. В любой ситуации, а в особенности, в условиях кризиса материальные стимулы к труду играют большую роль в степени удовлетворенности персонала. Однако в трудных экономических ситуациях зача с тую просто невозможно повышать зарабо т ную плату сотрудникам. В таких случаях можно использовать не единый процент премии, а распределение надбавки пропо р ционально эффективности рабо т ника.

Д анный подход является довольно э ф фективным, т.к. стимулирует работников к повышению качества своей работы и затр а чивает относительно меньшую сумму д е нежных средств, по сравнению с в ы платой единой премии для всех сотрудников.

М отивация персонала является важне й шим фактором поддержания стабильности раб о ты компании в кризисной ситуации. Проанализировав опыт крупных междун а родных и ро с сийских компаний, мы пришли к выводу о том, что все они активно испол ь зовали различные способы стимулирования работников, благодаря чему остались ко н курентоспособными на рынке и смогли с о хранить, а в каких-то случаях даже увел и чить, кадровый потенциал.

Касаясь выбора способов мотивации, р у ководителю необходимо исходить из мат е риально-финансовых возможностей комп а нии, корпоративных целей и ожиданий р а ботников. В зависимости от кадрового с о става, его численности возможно примен е ние материальных и нематериальных сп о собов стимулирования работников к труду.

О птимальным вариантом мотивирования сотрудников в кризис является сочетание м а териальных и нематериальных методов. В современном мире уже сложно представить себе успешную компанию, которая испол ь зует лишь материальную мотивацию. Выс о коквалиф и цированные специалисты, как правило, уже не так остро нуждаются в д о полнительном денежном поощрении, а ожидают от процесса работы морального и эмоционального удовл е творения. С другой стороны, использование лишь нематериал ь ной мотивации не даст ж е лаемого эффекта, т.к. используется достаточно усредненный подход, не учитывающий вклад каждого с о трудника в развитие фирмы. Методы мат е риальной и нематериальной мотивации должны использоваться совместно в четко сбалансированной пропо р ции.

Таким образом, проанализировав систему мотивации и осознав ее значение для ка ж дого отдельного работника и для предпр и ятия в целом, можно сделать вывод о ва ж ности наличия справедливой и логично п о строенной системы стимулирования для каждой ко м пании. При построении такой системы всегда нужно помнить о том, что си с тема стимулировании должна позволить рационально балансировать уровни стим у лирования для различных должностей, о х ватывать все уровни компании, все должн о сти и иметь единые принципы постро е ния для всех, при этом сохраняя общую стру к туру системы и, безусловно, поддерживая стр а тегию и цели компании.

Библиографический список

1. Гагаринская Г.П., Чечина О.С. Мотивация трудовой деятельности. – Самара: Сама р ский ГТУ: П о волжский институт бизнеса, 2010. – 239 с.

2. Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Семенычев Е.В. Интенсивные технологии обучения управлению. С а мара: СМИУ, 2010. – 352 с.

3. Геращенко И.А., Джумандурдиев Г. Антикризисное управление персоналом // Вісник економіки транспорту і промисловості . – 2014. – № 45. – С. 148-152.

4 . Курганова Е.Б. Игровые технологии в стимулировании персонала // Вестник Вороне ж ского государственного университета. Серия: Филология. Журнал и стика. – 2015. – № 2. – С. 123-124.

5. Николаев Д.О. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса // Горный инфо р мационно-аналитический бюллетень (научно-тех нический журнал). – 2011. – № 3. – С. 113-124.

6. Палювина А. Совершенствование мотивации персонала на современном предпр и ятии // Актуальные вопросы инновац ионной экономики. – 2015. – № 9. – С. 137-140.

7. Просвиркина Е.Ю. , Просвиркин Н.Ю., Суббочева А.А. Стимулирование персонала в российских инновационных компаниях // Креативная экон о мика. – 2012. – № 7. – С. 10-16.

METHODS OF PERSONNEL MOTIVATION IN CRISIS

K.B. Gerasimov, candidate in economics, associate professor

N.D . Sharapova, student

Samara national research university

(Russia, Samara)

Abstract. It is noted that a rational personnel policy is quite important during the crisis. Motiv a tion in times of crisis is an integral part of the personnel policy of the organization. Possible mot i vational methods and analyzed the existing exper i ence of large companies on their application.

Keywords: staff, motivation, organization, crisis .

Как увеличить заинтересованность работников в компании в условиях экономического кризиса? Какая мотивация персонала в условиях кризиса наиболее действенна: материальная или нематериальная? Что предпринять, чтобы эффективность работы сотрудников не упала? Ответы на эти и другие вопросы вы найдете в статье.

Из материала вы узнаете:

• Какие факторы материальной мотивации актуальны в 2016 году;
• Каким образом увеличить эффективность факторов материальной мотивации без дополнительных расходов;
• Нужно ли совмещать материальную и нематериальную мотивацию;

Одной из проблем для компании в условиях экономического кризиса является проблема сохранения квалифицированных кадров. Падает прибыль, возможностей для материальной мотивации персонала становится меньше. Факторы нематериальной мотивации работников меняются. Все это может вызвать снижение эффективности работы сотрудников и их отток из организации. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно проработать систему мотивации.

Мотивация персонала в условиях экономического кризиса

Встречается подход, когда руководство организации не занимается темой мотивации персонала в условиях кризиса, считая, что работники будут держаться за место из-за нестабильной ситуации на рынке труда. Поэтому в компании не разрабатываются и не внедряются новые факторы мотивации. Однако этот подход не верен. Ключевые кадры, от работы которых зависят показатели эффективности организации, с такой проблемой не сталкиваются, так как их не часто увольняют, а в случае увольнения, они быстро трудоустраиваются. Без специальных факторов мотивации такие работники могут уйти на другое место работы. Остальные работники находятся в постоянном напряжении из-за вероятности потерять работу, что снижает эффективность труда.

Материальная мотивация персонала в период экономической нестабильности

Основным мотивационным фактором для работника является оплата труда. От ее уровня зависит самооценка сотрудника, уровень его заинтересованности в организации. Но в кризисных условиях материальный ресурс компании часто ограничен, поэтому этот мотивационный фактор нужно адаптировать под существующие условия.

Нужно дать работнику возможность зарабатывать за счет изменяемой части зарплаты и получения бонусов за достигнутые результаты. Такая схема оплаты способствует мотивации персонала в условиях кризиса и улучшению количественных и качественных показателей труда. При этом до сотрудников нужно как можно конкретнее довести критерии, при выполнении которых полагается тот или иной уровень заработной платы.

В психологии и социологии труда существует гипотеза, что при подкреплении проявлений активности работника, его трудовая активность возрастает. При этом поощрять нужно ту активность, которая выгодна компании.

В качестве видов материальной мотивации персонала в условиях кризиса также могут служить: оплата компанией полиса дополнительного медицинского страхования, возможность бесплатно питаться в столовой организации, места для детей сотрудников в корпоративном детском саду, оплата дороги к месту отдыха, скидки на собственную продукцию (работы, услуги) и тому подобное.

Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса

Работодателю не следует ограничиваться только материальной мотивацией. И дело не в том, что в условиях кризиса материальный ресурс ограничен. Дело в том, что рано или поздно фактор материальной мотивации персонала в условиях кризиса перестает действовать на сотрудника, так как он быстро привыкает к уровню оплаты труда и начинает воспринимать его как само собой разумеющееся.

Заключение

Тема мотивации персонала в условиях экономического кризиса и в 2016 году продолжает оставаться актуальной.

В сложной экономической ситуации есть возможности для мотивации работников. Более того, от мотивации сотрудников зависит благополучие компании. Предлагаемые способы мотивации персонала в условиях кризиса не требуют больших затрат, но при этом позволяют повысить заинтересованность работников в компании, увеличить эффективность и производительность их труда.

05.07.2015 22:57

Статья участника конкурса лучших эссе среди HR-специалистов «Мотивация персонала в кризис. ТОП-5 инструментов» .

Наталья Соколова , ведущий менеджер по подбору персонала в компании «ОЛЕКС ХОЛДИНГ-М».

В условиях нестабильной экономической ситуации перед руководством компаний и HR-специалистами всегда встает вопрос - как мотивировать персонал? Грамотные руководители, смотрящие на перспективу, в такой ситуации стараются сохранить персонал, избежать сокращений, обеспечить сотрудников работой. Многие компании в кризис набирают обороты, расцветают, находят ресурсы для дальнейшего развития и на волне массовых сокращений пополняют кадровые ресурсы профессионалами, которые оказались за бортом по причине того, что бывшие работодатели не смогли платить им заработную плату.

Основываясь на своем опыте работы HR-специалистом, могу предложить несколько идей, как мотивировать и удерживать уникальных специалистов в условиях кризиса. Что делать, чтобы они продолжали работать на благо компании? Вот несколько советов.

1. Вовлекайте работников в решение общих задач по функционированию компании.

Работники, так же как и руководство, переживают, что будет с компанией и с ними в сложившихся условиях, не придется ли им увольняться. Всегда жалко покидать компанию, которой ты отдал много сил, энергии, знаний, опыта, где ты многое пережил и когда уже сработался с коллективом. В непростые периоды у сотрудников возникает множество идей, которые они обсуждают с коллегами на рабочих местах, где-то в кулуарах в неформальной обстановке. Они пытаются найти решения, обсуждают, что нужно предпринять компании, чтобы она продолжала работать. Некоторые идеи могут оказаться интересными для руководства

Грамотные управленцы организуют собрания (планерки, совещания, семинары), чтобы выслушать своих сотрудников. Ведь многие из сотрудников имеют связи, знакомства (в частности, клиентские базы), которые могут пригодиться. Об этом руководство может не знать. Ведь в сложных условиях иногда большая закупка одного крупного клиента становится для компании спасительной.

На таких собраниях можно услышать много полезных и важных идей. Сотрудники будут горды тем, что их мнения принимают во внимание, к ним прислушиваются, ими дорожат, их ценят. Этот факт влияет на приверженность сотрудников своей компании.

2. Предоставьте сотрудникам возможность для самореализации.

Наиболее активные сотрудники могут предложить идеи по совершенствованию своей текущей работы или по дополнительному функционалу. Возможно, они готовы попробовать себя в чем-то новом, что может принести пользу компании. Если предложения сотрудников рациональные и интересные, то руководству стоит дать им зеленый свет. Чем сидеть сложа руки и ждать чуда, лучше рискнуть. Главное, чтобы реализация новых идей не мешала выполнению основных обязанностей.

Азарт, новое в обязанностях, активность, возможность проявить себя могут принести хорошие результаты. Сотрудникам важно осознавать, что компания доверяет им.

3. Помогайте сотрудникам в решении временных трудностей, сложностей семейного характера. Проявляйте внимание к их проблемам, старайтесь выслушать и поддержать их хотя бы морально, если нет возможности помочь им материально.

Сотрудники всегда ценят руководство, которое интересуется их жизнью, а не просто относится к ним как к бездушным инструментам для достижения целей компании. Именно в кризис людям особенно важна поддержка и человеческое отношение. И если руководство придерживается такой политики, то сотрудники будут лояльно относиться к компании.

4. Информируйте сотрудников о действиях, предпринимаемых для вывода компании из кризисной ситуации, бизнес-планах на будущее и роли компании в мировом сообществе.

Сотрудники боятся неопределенности. Приходя утром на работу, они всегда обращают внимание на то, как выглядит руководство: гендиректор, руководитель отдела. Они улавливают их настроение, то, что и как они говорят, а потом делают выводы и обсуждают их между собой. Поэтому подавленное настроение руководства обязательно распространится на всех сотрудников.

Если руководство хочет вывести компанию из кризиса, то оно, прежде всего, должно демонстрировать уверенность в завтрашнем дне, высказывать оптимистичные суждения о работе компании в будущем. Лидеры не могут быть пессимистами и сомневаться в своих действиях. Имея негативный настрой, они просто не смогут повести за собой команду и работать на успех компании.

В кризис благодаря СМИ и сарафанному радио молниеносно распространяется информация о начинающихся массовых сокращениях в компаниях, которая приводит в ужас сотрудников. Непонимание того, что будет дальше, как будут развиваться события в компании, будут ли увольнения или все останется как прежде, порождает стресс. Нервозность отражается не только на здоровье сотрудников, но и на качестве их работы. Со всеми своими страхами они приходят после работы домой.

Руководство должно доносить сотрудникам информацию о дальнейшей работе компании, о планах развития, предпринимаемых мерах.

5. Находите свободное время для неформального дружеского общения, корпоративных выездов на природу. Для этого не обязательно привлекать тренинговые компании и тратить большие деньги.

Одна из задач руководства компании - поддерживать моральный дух сотрудников. Существует масса способов, как это можно сделать почти бесплатно: выезжать в лес на шашлыки, играть в футбол или баскетбол. Продукты сотрудники могут брать с собой и дружно все готовить вместе. Как показывает практика, такие активности сближают людей и порой сотрудникам жалко уходить из компании, в которой сложился дружный коллектив. И здесь мы уже говорим о приверженности сотрудников к коллективу компании, что тоже немаловажно для работы компании в целом.

Копирование материалов с сайта сайт запрещено

Читайте также:

7 грехов работодателя в социальных медиа

5 способов найма специалистов с предпринимательской жилкой

Политика, соцсети и сотрудники: как компаниям защитить свою репутацию?